看懂63岁迪士尼的“快乐”逻辑 也就吃透了半部主题公园商业史 | 凤旅观察

1955年7月17日，世界上第一座迪士尼乐园在美国加勒福尼亚州开幕，这座主题乐园不仅是唯一一座有华特·迪士尼本人亲自设计并全程监工的乐园，也是第一座由迪士尼全资打造的乐园项目。

尽管迪士尼不是游乐园行业的鼻祖，但是，迪士尼的运营逻辑和商业模式不仅让其成为全球主题公园的霸主，也让诸多后来者成为迪士尼的门徒。分析人士认为，吃透迪士尼60余年的发展轨迹，也就能够看懂现代主题公园的商业史。

扩张的逻辑

从1955年首座迪士尼乐园在美国本土落地，到2016年全球第六座迪士尼乐园、亚洲第三座迪士尼乐园在上海揭幕。在对原有的项目不断进行升级改造的同时，迪士尼以“十年一城”的扩张速度在全球范围内延伸布局。

加州迪士尼乐园

63年，6个园子，迪士尼的全球布局始终离不开3种模式，分别是独资模式、特许经营模式以及合资模式。其中，位于奥兰多华特迪士尼世界度假区、加州迪士尼乐园度假区均属于独资投资并管理的模式。为扭转巴黎迪士尼的经营颓势，华特迪士尼公司于2017年大举增持巴黎迪士尼股份，全面接管巴黎迪士尼，也让巴黎迪士尼从此前的合资模式变为独资模式。

巴黎迪士尼乐园

亚洲的三家迪士尼则分成了特许经营模式和合资模式两大阵营。作为迪士尼海外扩张的首个项目，东京迪士尼是6个迪士尼乐园中唯一一家采取特许经营模式运营的主题乐园。

在外界看来，东京迪士尼对于华特迪士尼公司来说是一个“亏本的买卖”，在“特许经营模式”下，华特迪士尼公司每年有一定比例的许可费收入，与项目营业总额挂钩，而不是与经营利润挂钩。

香港迪士尼乐园

位于中国香港和上海的两家迪士尼乐园则全部采用合资模式，在这种模式下，华特迪士尼公司与当地企业（政府）合资成立业主公司，由业主公司负责项目的日常运营和管理。值得一提的是，华特迪士尼这三种扩张模式不仅成为国际主题公园入华的固定套路，也是目前国内主题公园大举扩张的既定思路。

多元的布局

以动画片起家的华特·迪士尼似乎从一开始就为这家公司埋下了多元化的基因。目前，华特·迪士尼公司共有4大主营业务，分别是媒体网络业务、主题公园和度假村业务、影视娱乐业务、消费品和互动媒体业务。根据华特·迪士尼此前发布的2018年财年第二季度的财报，迪士尼的四大业务板块占比分别为42.19%、33.54%、16.87%、7.40%。

迪士尼收购21世纪福克斯文娱资产

随着康卡斯特放弃与迪士尼竞购21世纪福克斯文娱资产，华特·迪士尼公司将21世纪福克斯的福克斯的文娱资产包收入囊中已成定局，尽管华特·迪士尼公司将为此付出713亿美元的代价，但是，此举将进一步扩大迪士尼的“IP”资源储备库，提升与Netflix、亚马逊的竞争力。

曲折创业路，63岁迪士尼的破与立

根据美国主题娱乐协会（TEA）与美国AECOM集团联合发布的《2017年全球主题公园调查报告》显示，2017年，华特迪士尼公司旗下的主题公园和度假区共接待1.5亿人次参观游览，较排在第二、三位（默林娱乐集团、环球影城度假区）2017年入园人次的总和多出3455.6万人次。继续稳坐全球主题公园集团的头把交椅。无论是华特·迪士尼公司的创始人还是他的继承者们，将迪士尼带上巅峰的路径走得并不平坦。

凭借卡通实现逆袭

华特·迪士尼创业初期伴随着一次又一次的破与立。1919年，华特·迪士尼建立衣维克·迪士尼广告公司，只维持一个月就被迫关门；1922年5月成立欢笑卡通公司，同年7月破产；1926年，迪士尼只做了《幸运兔奥斯华》系列动画，就在迪士尼准备与发行商商谈提高价格之时，却被告知：发行商不但不准备提高价格，而且买通了迪士尼团队的大部分员工，更雪上加霜的是，迪士尼一手打造的《幸运兔奥斯华》的版权并不归他自己所有。这也让看到胜利曙光的迪士尼，再次变得一无所有。

图片中从左到右是三只小猪，唐老鸭，米老鼠，大灰狼，华特·迪斯尼

从哪里跌倒，就从哪里爬起。曾经让迪士尼履受挫折的卡通动画，成为逆袭之路的开端。1932年，华特·迪士尼凭借“米老鼠”的卡通形象获得奥斯卡特别奖，从此之后，迪士尼在卡通动画领域的逆袭之路变得一发不可收拾。

1937年12月31日，美国，戴着米奇面具的是J·埃德加·胡佛

在1966年，华特·迪士尼过世之前，他共计获得26个奥斯卡奖，这一纪录至今未被打破。这不仅说明华特·迪士尼在动画电影中的成就丝毫不亚于在主题公园领域的成就，同时也揭示了让华特·迪士尼保持长盛不衰的“核心竞争力”，那就是“讲故事”的能力。

善于“讲故事”的迪士尼不仅创造了“米老鼠”、“白雪公主”等一系列经典卡通形象，同时，还通过挖掘IP、收购IP、输出IP，让迪士尼从一个最会“讲故事”的公司成为最成熟的“IP”储备和变现公司。

香港迪士尼“冰雪奇缘”舞台剧

以《冰雪奇缘》为例，2014年《冰雪奇缘》上映后，仅北美地区的票房就超过4亿美元，《冰雪起源》系列的玩偶在美国卖出了2600万美元，出售安娜和艾莎所穿的“公主裙”也让迪士尼获得了约4亿美元的收入，在2016年香港迪士尼公布的14亿美元扩建计划中，全球第一个冰雪奇缘主题园区被列入扩建计划，预计将在2020年与观众见面。由此可以看出，迪士尼通过帮优质IP讲一个好故事，将好故事匹配各种消费场景，最终形成一条完整的商业变现闭环的逻辑。

借助扩建扭亏为盈

迪士尼有一句广为流传的口号“永远建不完的迪士尼”，在经营项目上，迪士尼采用“三三制”的原则，即每年要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，不断给游客新鲜感。

“迪士尼-皮克斯玩具总动员”园区

2018年4月26日，开业不满两年的上海迪士尼度假区迎来了乐园第七个主题园区“迪士尼·皮克斯玩具总动员”的开业，这也让上海迪士尼乐园成为全球扩建速度最快的迪士尼乐园。在此之前，上海迪士尼乐园不仅实现了开业首年盈利，同时游客接待量也在首年突破1000万。

香港迪士尼地铁站

由于新扩建的乐园对于游客有明显的拉动作用，因此扩建新项目也是迪士尼面对乐园亏损时祭出的“法宝”之一。2012年，开业7年的香港迪士尼乐园实现首次盈利。时任香港迪士尼行政总裁金民豪将盈利的原因归结为新经典的增加。此外，从2018年至2023年的6年，香港迪士尼乐园每年都会有新的项目落成启用，此举也被看做是香港迪士尼“止损”的重要举措。

面对持续亏损的巴黎迪士尼，华特·迪士尼公司今年宣布，将斥资20亿欧元扩建巴黎迪士尼乐园，其中包括新建蜘蛛侠、绿巨人浩克等以漫威英雄为主题的游乐园区，预计于2021年起陆续推出。

本土化策略

据了解，上海国际旅游度假区开放两周年以来，已累计接待游客超过3400万人次。身着唐装的米奇和米妮、中文演出的《狮子王》剧目，“原汁原味迪士尼，别具一格中国风”的设计原则不仅凸显了迪士尼的“本土化”策略，也是迪士尼入华两年多来，取得商业成功的一大保证。然而，面对复杂的客源市场，上海迪士尼也面临着“水土不服”的问题，尤其是黄牛倒票以及园区管理运营不到位的问题。

上海迪士尼度假区

2018年7月，广东法官刘德敏以普通游客的身份起诉上海迪士尼乐园的事件，引发舆论广泛关注。原来，今年1月，广东省高级人民法院刘德敏法官带着刚过10岁生日的小孩去上海迪士尼乐园游玩，被工作人员要求给孩子购买成人票，理由是孩子的身高超过了1.4米。按照上海迪士尼乐园的购票标准，身高1米（不含）至1.4米（含）的儿童才可购买儿童票。

刘德敏认为，1.4米的儿童票标准早该被淘汰了，以年龄来界定才是合理、平等且容易操作的。

上海迪士尼航拍图

此外，从上海迪士尼开业以来就屡禁不止的低价“黄牛票”以及倒卖“快速通行证”也是让上海迪士尼和监管方感到头疼的问题。为此，上海迪士尼曾给出“买‘黄牛票’或不能入园”的提示，从2017年秋季开始，上海迪士尼还启用电子快速通行证以减少黄牛倒卖“快速通行证”的事件发生。

为了解决游客排队时间长的问题，上海迪士尼近日推出了一款反向增强现实的手机游戏，该应用名为Play Disney Parks，兼有iOS 和Android 版本，中国区已开始提供下载。

迪士尼的中国门徒

5年前，曾喊出“我们是迪士尼的中国门徒”的华谊兄弟董事长王中军凭借华谊兄弟的“原创电影IP”近年来在国内快速跑马圈地。截止2017年底，华谊兄弟在全国累计签约项目18个，覆盖了中国的主要旅游城市。然而，华谊兄弟是否已经学到了迪士尼的精髓，仍需游客用脚投票来检验。

根据《2017年全球主题公园调查报告》显示，华侨城集团、华侨方特以及长隆集团在2017年全球TOP10主题公园集团排名中分列第四至第六位。

其中，华侨城主题公园游客量达到4288万人次，继续蝉联世界主题公园集团四强位置，领跑亚洲同行，其增速也最为强劲，达到32.9%。然而，作为华侨城旗下核心产品，在全国7家欢乐谷中，2017年共有三家欢乐谷在游客数量、门票收入方面呈现负增长态势，分别为深圳欢乐谷、成都欢乐谷和北京欢乐谷。

北京欢乐谷

今年4月，北京欢乐谷四期甜品王国正式开业，同时引进的全新IP“饼干警长”被看做是吸引游客的重要举措。不仅如此，随着欢乐谷集团的成立，华侨城高管此前透露，欢乐谷集团不排除用轻资产模式运营和管理。

目前来看，华强方特是在商业模式和IP打造上与迪士尼最像的“中国门徒”。华强方特在全国主题公园的布局上，不仅有独资建设、特许经营和合资建设的三类建设模式，华强方特打造的《熊出没》系列动画片也在00后人群中颇有市场。华强方特的文化衍生品及其他产品在2017年取得1.14亿元的收入，在营收占比中超越文化科技主题公园的建设收入。

沈阳方特欢乐世界

无论是华侨城还是华强方特，在轻资产扩张过程中也将面临诸多问题。易居研究院智库中心研究总监严跃进此前接受媒体采访时表示，过度的轻资产模式会使得整体上品牌把控能力降低，比如说需要和其他企业协调的成本会增加。

华特·迪士尼此前在东京试水授权模式时，就有业内人士指出，东京迪士尼成功的背后还隐藏着诸多隐患，如许可经营的方式不仅使得迪士尼集团对于日方的控制程度降低，同时迪士尼集团的收益来自于日方的经营效果，一旦日方经营不善，可能会使整个集团的形象受损。正因如此，迪士尼在随后的三个项目中放弃了许可经营的模式，通过合资的方式完成了在欧洲和亚太市场的布局。

对于迪士尼的“中国门徒”们来说，短期内超越迪士尼或许并不现实，面对内外部的市场竞争，在加速跑马圈地的同时，做强做深品牌影响，不断优化产品质量和服务质量，才能够赢得游客用脚投票以及在体验过程中发自内心的微笑。